V SPOTKANIE RADY RÓŻNORODNOŚCI NA VI KONGRESIE KOBIET - relacja

V spotkanie Rady Różnorodności odbyło się 9 maja 2014 r. w Pałacu Kultury i Nauki w ramach VI Kongresu Kobiet. Posiedzenie Rady było poświęcone tematyce godzenia życia zawodowego i prywatnego. 
 
Polskie firmy coraz częściej wdrażają różne rozwiązania z zakresu work-life balance, dostrzegając realne korzyści z tym związane. Najczęściej są to rozwiązania dedykowane dla pracowników/pracownic będących rodzicami, którzy w związku z dodatkowymi obowiązkami rodzinnymi mają problem z zachowaniem równowagi pomiędzy pracą zawodową a życiem rodzinnym. Równocześnie, wiele firm postrzega obszar work-life balace szerzej, uwzględniając potrzeby pracowników/pracownic związane z: opieką nad innymi zależnymi członkami rodziny; kontynuowaniem nauki; rozwojem hobby/zainteresowań; angażowaniem się w działalność społeczną.
 
Dobrymi praktykami w tym zakresie podzieliły się z nami m.in. Olga Bączkowska z Departamentu Analiz Ekonomicznych i Prognoz, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej; Grażyna Ginalska, koordynatorka projektu rodzina-i-kariera.infor.pl; oraz Katarzyna Lorecka z Microsoft Polska. Spotkanie otworzył Lech Pilawski, dyrektor generalny Konfederacji Lewiatan, a poprowadziła je Agnieszka Sznajder, ekspertka projektu Diversity Index. 
 
W ramach spotkania wypracowaliśmy rekomendacje dla firm.
 
Na zdjęciu od lewej: Olga Bączkowska (Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej), Katarzyna Lorecka (Microsoft Polska), Agnieszka Sznajder (ekspertka Diversity Index), Grażyna Ginalska (INFOR), Lech Pilawski (Konfederacja Lewiatan).
 
 
Na zdjęciu od lewej: Olga Bączkowska (Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej), Katarzyna Lorecka (Microsoft Polska), Agnieszka Sznajder (ekspertka Diversity Index), Grażyna Ginalska (INFOR).
 
REKOMENDACJE DLA FIRM W ZAKRESIE WOKR-LIFE BALANCE:
 
1. Regularne prowadzenie monitoringu zatrudnienia z uwzględnieniem kryteriów różnorodności pracowników/pracownic.
 
Firma może wprowadzać skuteczne rozwiązania w obszarze zarządzania sprzyjające godzeniu życia zawodowego i prywatnego, jeśli rozwiązania te dopasowane będą do realnych potrzeb pracowników/pracownic. Trudność z osiągnięciem równowagi work-life balance najczęściej dotyczy kobiet posiadających małe dzieci. Pełnią one zazwyczaj role społeczno-kulturowe, które wymagają od nich poświęceń w obszarze życia zawodowego. Monitoring zatrudnienia pozwala określić, ile potencjalnie osób w firmie może borykać się z trudnościami w zakresie pogodzenia ich aktywności zawodowej z opieką nad dziećmi czy innymi zależnymi członkami rodziny. Monitoring ten pozwala także określić skalę potencjalnych trudności czy potrzeb w przypadku innych grup pracowniczych (np. osób 
z niepełnosprawnościami, osób bezdzietnych, osób powyżej 50 roku życia).
 
2. Redefinicja pojęcia work-life balance.
 
Pojęcie work-life balance potocznie rozumiane jest jako sytuacja związana z godzeniem życia zawodowego i rodzinnego. Niemniej jednak – w wyniku zmian społecznych i kulturowych – zmianie ulegają również style życia oraz wzorce dotyczące spędzania wolnego czasu. Osoby pracujące coraz częściej decydując się na pracę w danej firmie kierują się możliwością pogodzenia jej z sytuacją rodzinną, nauką, hobby czy preferowanym sposobem spędzania wolnego czasu. 
Z tego też względu potrzebne jest szersze rozumienie pojęcia work-life balance, aby proponowane w firmie rozwiązania umożliwiały pogodzenie aktywności zawodowej z życiem prywatnym. Tym samym podejście propracownicze obejmować będzie wszystkie zatrudnione osoby, a nie tylko część pracowników/pracownic z zobowiązaniami rodzinnymi.
 
3. Weryfikacja istniejących procedur oraz dokumentów wewnętrznych.
 
Firma decydując się na wprowadzanie polityki work-life balance nie powinna ograniczać się do pojedynczych rozwiązań czy jednorazowych działań. Podejście work-life balance powinno mieć charakter horyzontalny, mając zarazem odzwierciedlenie we wszystkich ważnych dokumentach strategicznych i wykonawczych (np. regulamin pracy) odnoszących się do zarządzania zasobami ludzkimi. Warto zweryfikować czy istniejące zapisy obejmują wszystkie grupy pracownicze (np. osoby żyjące w rodzinach patchworkowych; osoby opiekujące się starszymi członkami rodziny lub osobami niepełnosprawnymi; osoby żyjące w związkach niesformalizowanych; osoby żyjące w związkach homoseksualnych), dając szansę każdej zatrudnionej osobie na wypracowanie równowagi pomiędzy pracą zawodową a życiem prywatnym.
 
4. Przeciwdziałanie dyskryminacji i mobbingowi ze względu na płeć w miejscu pracy.
 
Kryteria, ze względu na które najczęściej dochodzi w polskich firmach do zjawisk dyskryminacyjnych to: płeć, wiek i niepełnosprawność. Przeciwdziałanie dyskryminacji i mobbingowi w miejscu pracy to proces, na który składają się m.in.: spisane procedury i regulaminy; działania informacyjno-edukacyjne nt. przepisów antydyskryminacyjnych zawartych w Kodeksie Pracy; szkolenia dla pracowników/pracownic nt. zjawisk dyskryminacyjnych oraz praw przysługujących zatrudnionym osobom; szkolenia dla pracowników/pracownic nt. procedury zgłaszania przypadków dyskryminacji i mobbingu w miejscu pracy, konsekwencji wynikających z dyskryminowania i mobbingowania w miejscu pracy, sposobów reagowania na sytuacje o charakterze dyskryminacyjnym i mobbingowym. Działania takie – ze szczególnym ukierunkowaniem na płeć – są ważne, ponieważ problem dotyczący godzenia życia zawodowego i rodzinnego szczególnie często odnosi się do tego kryterium.
 
Na zdjęciu od lewej: Agnieszka Sznajder (ekspertka Diversity Index), Olga Bączkowska (Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej).
 
 
5. Stworzenie warunków do rozwoju zawodowego oraz świadomego planowania kariery zawodowej.
 
Firma powinna stworzyć warunki, które nie tylko dają szansę na rozwój zawodowy pracownikom/pracownicom, ale także umożliwiają im świadome podejmowanie decyzji odnośnie planowania ścieżki zawodowej. W zależności od sytuacji w życiu prywatnym, w tym w życiu rodzinnym, poszczególne osoby mogą mieć różne potrzeby czy plany związane ze stopniem zaangażowania się w aktywność zawodową. Przykładowo, w okresie posiadania małych dzieci aktywność ta może być mniejsza, aby nabrać intensywności w późniejszym okresie życia. Rozwój zawodowy nie musi być liniowy, a aktywności i działania składające się na niego nie muszą być prowadzone w sposób ciągły i regularny. Oznacza to jednak zmianę podejścia samego managementu w firmie oraz dużej otwartości ze strony pracowników/pracownic, aby artykułować swoje plany rozwoju zawodowego. Będzie to jednak możliwe, o ile firma cieszyć się będzie zaufaniem ze strony pracowników/pracownic oraz stosowane będą procedury eliminujące zjawiska dyskryminacyjnego traktowania.
 
6. Przygotowanie merytoryczne pracowników/pracownic.
 
Prowadzenie polityki work-life balance zazwyczaj rozumiane jest jako działania podejmowane przez firmę na rzecz zatrudnionych osób. Na firmie spoczywa zatem odpowiedzialność związana z wprowadzeniem odpowiednich zasad czy reguł, z których pracownicy/pracownice mogą swobodnie korzystać. Każda zatrudniona osoba może mieć jednak zupełnie inne potrzeby wynikające z równowagi praca – życie prywatne. Pracownicy/pracownice też powinni ponosić odpowiedzialność za ten proces i mieć wpływ na jego kształt. Firma może zdecydować się tutaj na cykl szkoleń/doradztwa/coachingu sprzyjających wypracowywaniu przez poszczególne osoby własnej strategii godzenia życia zawodowego i prywatnego. Niejednokrotnie okazać się tutaj może, że potencjalne rozwiązania czy środki sprzyjające tak postawionemu celowi nie są w sferze oddziaływań firmy, a leżą wyłącznie w gestii pracownika/pracownicy.
 
7. Wprowadzenie metod partycypacyjnych.
 
Firma dążąc do stworzenia warunków w obszarze work-life balance powinna aktywnie angażować pracowników/pracownice w proces decyzyjny oraz w proces wdrażania rozwiązań umożliwiających godzenie aktywności zawodowej z życiem prywatnym. Dzięki temu zatrudnione osoby będą się czuły współodpowiedzialne za wprowadzane rozwiązania, a co najważniejsze – propozycje te będą ściśle dostosowane do potrzeb samych pracowników/pracownic. Zwiększone poczucie sprawstwa oraz realnego wpływu na działalność firmy może dodatkowo kształtować postawę proaktywną wśród pracowników/pracownic. 
 
8. Przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu.
 
Przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu to ważny czynnik podtrzymujący zaangażowanie pracowników/pracownic firmy oraz wpisujący się w kulturę organizacyjną opartą na podejściu work-life balance. Przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu zwiększa z jednej strony wydajność zatrudnionych osób, z drugiej strony – utrzymuje wysoki poziom motywacji i kreatywności w działaniu w ramach wykonywania swoich obowiązków służbowych. Rozwiązania, po które często sięgają firmy dotyczą: zmiany zakresu zadań i obowiązków zatrudnionych osób; przekwalifikowania się w celu kontynuowania pracy w firmie na innym stanowisku; zmniejszenia wymiaru czasu pracy, aby pracownik/pracownica mógł/mogła realizować się poza sferą zawodową.
 
 
 
 
9. Przygotowanie osób odpowiedzialnych za rekrutację w firmie.
 
Osoby odpowiedzialne w firmie za przeprowadzenie procesów selekcji i rekrutacji kandydatów/kandydatek powinny posiadać odpowiednie przygotowanie odnośnie pytań zakazanych w procesie rekrutacji. Ponadto, warto uwrażliwić te osoby na zagrożenia wynikające ze zbyt uproszczonego czy wręcz stereotypowego interpretowania dokumentów aplikacyjnych. Fakt posiadania czy nie posiadania oryginalnego hobby czy pasji nie odzwierciedla przygotowania do pracy na konkretnym stanowisku czy posiadanych kwalifikacji i kompetencji o profilu zawodowym.
 
10. Wprowadzenie elastycznych form zatrudnienia.
 
Elastyczne formy zatrudnienia stanowić mogą istotną pulę rozwiązań umożliwiających pracownikom/pracownicom pogodzenie aktywności zawodowej z życiem prywatnym. Wprowadzenie tego typu rozwiązań w firmie wiąże się jednak z koniecznością wypracowania i wdrożenia odpowiednich zasad i regulaminów, które będą usprawniać proces zarządzania firmą oraz eliminować potencjalne trudności czy zagrożenia wynikające z niestandardowej organizacji pracy w  firmie. Istotne jest również przeanalizowanie opisu stanowisk i transparentne komunikowanie pracownikom/pracownicom, które stanowiska ze względu na charakterystykę pracy mogą być pełnione w formie elastycznej pracy, a które nie. 
 
11. Przygotowanie kadry zarządzającej do zarządzania osobami pracującymi w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia.
 
Wprowadzenie elastycznych form zatrudnienia w firmie nie wiąże się wyłącznie ze zmianami organizacyjnymi czy na poziomie regulacji wewnętrznych firmy. Kadra zarządzająca powinna być odpowiednio przygotowana w tym zakresie, aby skutecznie delegować, monitorować oraz oceniać pracę osób pracujących w oparciu o elastyczne rozwiązania. Kadra menedżerska stanąć może tutaj także przed wyzwaniem związanym ze skutecznym motywowaniem takich osób oraz wprowadzeniem efektywnego systemu komunikacji, zarówno na linii przełożony/przełożona – osoba zatrudniona elastycznie, jak i pomiędzy całym zespołem pracowniczym.
 
12. Przygotowanie pracowników/pracownic do pracy w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia.
 
Firma powinna zadbać nie tylko o to, aby określić w przypadku których stanowisk praca może być wykonywana w oparciu o elastyczne rozwiązania. Dodatkowo, każda osoba zainteresowana tą formą zatrudnienia powinna dokonać obiektywnej oceny czy posiada predyspozycje do pracy elastycznej i/lub czy jej sytuacja prywatna sprzyja takiemu rozwiązaniu. W tym celu firma może opracować i wdrożyć narzędzia dedykowane dla pracowników/pracownic, umożliwiające bardziej świadome podjęcie decyzji odnośnie preferowanej formy zatrudnienia. Ponadto, pracownicy/pracownice pracujący w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia muszą mieć jasność odnośnie zasad i reguł określających ich pracę, w tym: rozliczanie się z pracy, komunikowanie się z przełożonym/przełożoną, komunikowanie się z zespołem pracowniczym. 
 
13. Promowanie partnerskich relacji w związku.
 
Aktywność zawodowa kobiet i mężczyzn jest ściśle powiązana z ich sytuacją w życiu osobistym. Co więcej, na kształt kariery zawodowej zasadniczy wpływ mają relacje w związku. Zdecydowanie najbardziej pomocne w zbudowaniu równowagi work-life balance są relacje oparte na zasadzie partnerstwa. W przypadku kobiet sprzyjają one rozwoju zawodowemu i osiągnięciu samorealizacji w tym obszarze, z kolei w przypadku mężczyzn – umożliwiają aktywne uczestniczenie w życiu rodziny. Firma powinna komunikować otwarcie swym pracownikom/pracownicom, że wspiera partnerski podział obowiązków domowych, a także posiada własne dobre praktyki w tym zakresie (np. zachęca mężczyzn do korzystania z urlopu ojcowskiego). 
 
REKOMENDACJE DLA ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ W ZAKRESIE WOKR-LIFE BALANCE:
 
1. Promowanie partnerskich relacji w związku.
 
Promocja partnerskich relacji w rodzinie oraz sprawiedliwego podziału obowiązków związanych z opieką nad dzieckiem i prowadzeniem domu powinna być mocno wspierana przez administracje publiczną. Odbywać się to powinno nie tylko poprzez ogólnopolskie kampanie społeczne, ale także konkursy, debaty czy inne wydarzenia, w wyniku których odbiorcy/odbiorczynie tych działań zdobędą wiedzę na temat korzyści wynikających z partnerskiego modelu związku, a także przygotowanie do budowania takich relacji w swoim domu.
 
2. Wspierania podejścia work-life balance przez administrację publiczną.
 
Administracja publiczna – zarówno centralna, jak i samorządowa – może w ogromnym stopniu przyczyniać się do wzmacniania równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym. Poprzez rozwiązania systemowe oraz działania wrażliwe na potrzeby odbiorców/odbiorczyń może wprowadzać takie ułatwienia, dzięki których procedury administracyjne będą uproszczone, a sposób obsługi osób korzystających z usług publicznych bardziej dostosowany do ich potrzeb. Przykładowo, mowa tutaj o ograniczeniu czasochłonnej biurokracji oraz dostosowaniu godzin otwarcia instytucji (np. urzędów, żłobków/przedszkoli) do godzin pracy.
 
Materiały ze spotkania:
 
 
Fot. Filip Klimaszewski
 
 
 

Serwis internetowy Diversity Index używa cookies i podobnych technologii. Więcej informacji w Polityka cookies

^ Wróć na górę