IV SPOTKANIE RADY RÓŻNORODNOŚCI

4 kwietnia 2014 odbyło się IV spotkanie Rady Różnorodności przy Konfederacji Lewiatan. Tym razem posiedzenie Rady zostało poświęcone zarządzaniu wiekiem. 

Dobrymi praktykami w tym zakresie podzieliły się z nami: Czesława Ostrowska, Radca Generalny, Krajowa Koordynatorka Rządowego Programu "Solidarność Pokoleń. Działania dla zwiększenia aktywności zawodowej osób w wieku 50+", Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej; Anna Nikowska, Kierowniczka Sekcji, Departament Rozwoju Kapitału Ludzkiego, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości; Anna Grosiak, Diveristy Officer, Siemens oraz Marcelina Pytlarczyk, Główna Specjalistka ds. Relacji z Przedstawicielami Społecznymi, Orange Polska. Spotkanie poprowadziła Agnieszka Sznajder, ekspertka Diversity Index.

Podczas spotkania wypracowaliśmy kilkanaście rekomendacji dla firm i administracji centralnej.

 

 
REKOMENDACJE DLA FIRM:
 
1. Regularne prowadzenie monitoringu zatrudniania z uwzględnieniem kryterium wieku.
Trudno mówić o zarządzaniu wiekiem w firmie, jeśli firma nie prowadzi w sposób regularny monitoringu zatrudnienia z uwzględnieniem kryterium wieku. Monitoring ten pozwala na śledzenie zmian w strukturze zatrudnienia, identyfikując zarazem te obszary działalności firmy (np. działy, stanowiska), które zdominowane są przez osoby z określonych grup wiekowych. 
 
2. Kalkulacja kosztów związanych z zatrudnianiem oraz niezatrudnieniem kobiet  z grupy 55+ oraz mężczyzn z grupy 60+.
Pracodawcy są zwolnieni z obowiązku opłacania składek na Fundusz Pracy i Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych, gdy zatrudniają kobiety które ukończyły 55. rok życia i mężczyzn, którzy ukończyli 60 lat. W przypadku choroby pracownika/pracownicy 50+, pracodawca ponosi niższe koszty związane z jego/jej nieobecnością w pracy – zmniejszona jest liczba dni, za które pracodawca ma obowiązek wypłacać wynagrodzenie: z 33 dni do jedynie 14 dni choroby.
 
3. Przeciwdziałanie dyskryminacji i mobbingowi ze względu na wiek w miejscu pracy.
Kryteria, ze względu na które najczęściej dochodzi w polskich firmach do zjawisk dyskryminacyjnych to: płeć, wiek i niepełnosprawność. Przeciwdziałanie dyskryminacji i mobbingowi w miejscu pracy to proces, na który składają się m.in.: spisane procedury i regulaminy; działania informacyjno-edukacyjne nt. przepisów antydyskryminacyjnych zawartych w Kodeksie Pracy; szkolenia dla pracowników/pracownic nt. zjawisk dyskryminacyjnych oraz praw przysługujących zatrudnionym osobom; szkolenia dla pracowników/pracownic nt. procedury zgłaszania przypadków dyskryminacji i mobbingu w miejscu pracy, konsekwencji wynikających z dyskryminowania i mobbingowania w miejscu pracy, sposobów reagowania na sytuacje o charakterze dyskryminacyjnym i mobbingowym z pozycji osoby doświadczającej oraz z pozycji świadka.
 
4. Przygotowanie merytoryczne kadry zarządzającej średniego szczebla.
Zwiększenie wskaźnika zatrudnienia osób z określonej grupy wiekowej będzie możliwe, o ile w firmach kadra menedżerska średniego szczebla, bezpośrednio zaangażowana w bieżące zarządzanie pracą zatrudnionych osób zostanie odpowiednio uwrażliwiona na kwestie związane z nierównym traktowaniem w miejscu pracy ze względu na kryterium wieku: równe traktowanie w miejscu pracy; aspekty prawne związane z zatrudnianiem osób bardzo młodych/z grupy 50+; komunikacja z osobami z różnych grup wiekowych; motywowanie osób z różnych grup wiekowych. Kadra zarządzająca powinna otrzymywać zarazem jasny komunikat czemu służy zarządzanie wiekiem w miejscu pracy oraz z jakimi konkretnymi korzyściami biznesowymi się ono wiąże.
 
 
 
5. Opracowanie ścieżek rozwoju i awansu dla pracowników/pracownic.
Jasne i transparentne reguły rozwoju i awansu pracowniczego również wpisują się w obszar zarządzania wiekiem. Dają one możliwość zaplanowania ścieżki kariery zawodowej, dzięki czemu: zmniejszone może być zjawisko fluktuacji w grupie osób młodych; możliwe jest zaplanowanie intensywności zaangażowania w pracę zawodową przez osoby w średnim wieku; możliwe jest zaplanowanie ścieżki kariery zawodowej w grupie osób dojrzałych.
 
6. Regularne prowadzenie monitoringu ścieżek rozwoju i awansu pracowników/pracownic.
Wypracowane zasady rozwoju i awansów mogą mieć charakter pozornie neutralny, w praktyce faworyzując lub defaworyzując osoby w określonym wieku. Firma powinna w sposób regularny prowadzić monitoring ścieżek rozwoju i awansu pracowników/pracownic, weryfikując czy faktycznie wszystkie osoby pracujące mają równe szanse w miejscu pracy oraz czy nie dochodzi do stereotypowego czy nawet dyskryminacyjnego traktowania osób z poszczególnych grup wiekowych. 
 
7. Przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu.
Przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu to ważny czynnik podtrzymujący zaangażowanie wieloletnich pracowników/pracownic firmy. Zwiększa ono z jednej strony wydajność zatrudnionych osób, z drugiej strony – utrzymuje wysoki poziom motywacji i kreatywności w działaniu w ramach wykonywania swoich obowiązków służbowych.
 
8. Przygotowanie osób odpowiedzialnych za rekrutację w firmie.
Zwiększenie wskaźnika zatrudnienia w grupie osób z grupy 50+ będzie możliwe, o ile w firmach osoby odpowiedzialne za rekrutację zostaną odpowiednio uwrażliwione w tym zakresie. Oznacza to ocenę stosowanych procedur i praktyk, a zwłaszcza krytyczną weryfikację czy w ramach procesu rekrutacji i selekcji kandydatów/kandydatek do pracy nie dochodzi do wykluczania osób z określonych grup wiekowych. Ocena ta powinna przede wszystkim obejmować: wymagania stawiane kandydatom/kandydatkom adekwatne do zakresu zadań i obowiązków na danym stanowisku; opis stanowisk; sposób upowszechniania informacji o prowadzonej rekrutacji; sposób prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych.
 
9. Język stosowany w ramach procesu rekrutacji.
Zatrudnianiu osób z poszczególnych grup wiekowych sprzyja język stosowany w ramach procesu rekrutacji i selekcji kandydatów/kandydatek do pracy. Przykładowo, firma otwarta na zatrudnianie osób z grupy 50+ może podkreślać, że jest otwarta na zatrudnienie osób bez względu na ich wiek czy stan zdrowia, stosując określenia typu „osoby dojrzałe mile widziane”, „w naszej firmie pracują osoby pomiędzy 20, a 60. rokiem życia”. Zapisy te nie stanowią zarazem naruszenia obowiązujących przepisów prawnych.
 
10. Narzędzia i procedury stosowane w ramach procesu rekrutacji.
Zatrudnianiu osób z grupy 50+ sprzyja weryfikacja dotychczas stosowanych narzędzi i procedur rekrutacyjnych. Przykładowo, rekrutacje prowadzone wyłącznie poprzez internet wykluczają z procesu rekrutacyjnego osoby nie posiadające sprawności w obsłudze komputera czy poruszania się po internecie. Uwaga ta dotyczy przede wszystkich tych stanowisk, w ramach których nie jest zarazem wymagana ta umiejętność.
 
11. Uwzględnienia dojrzałych kandydatów/kandydatek przez firmy outsourcingowe.
Firmy korzystające z usług firm outsourcingowych na potrzeby prowadzonych procesów rekrutacyjnych mogą otwarcie deklarować, że są zainteresowane otrzymywaniem aplikacji osób powyżej 50. roku życia. Także same firmy outsourcingowe zajmujące się organizowaniem procesu rekrutacji powinny być przygotowane merytorycznie do prowadzenia rekrutacji z uwzględnieniem tej kategorii wiekowej, aby nie kierować się stereotypowymi przekazami.
 
 
12. Kultura organizacyjna przyjazna osobom zróżnicowanym wiekowo.
Firma posiadać będzie zespoły pracownicze zróżnicowane wiekowo, o ile kultura organizacyjna firmy wyrażać się będzie otwartością na osoby w różnym wieku. Oznacza to konieczność weryfikacji istniejących procedur i zasad – formalnych i nieformalnych – pod kątem tego czy kształtują miejsce pracy przyjazne dla wszystkich osób bez względu na wiek oraz umożliwiają integrację wszystkich pracujących osób.
 
13. Dostosowanie stanowisk pracy do potrzeb wynikających z wieku pracownika/pracownicy.
Zatrudnienia osób z grupy 50+ oznaczać może konieczność dostosowania stanowisk pracy do indywidualnych potrzeb pracowników/pracownic, wynikających z ich wieku. Dostosowanie to nie zawsze wiąże się z dodatkowymi kosztami dla firmy. Jeśli konieczność dostosowania stanowiska pracy wynika z pogarszającego się stanu zdrowia pracownika/pracownicy, istnieje możliwość pozyskania środków na pokrycie tego typu wydatków ponoszonych przez firmę.
 
14. Strategia biznesowa uwzględniająca zasady i wartości związane z zatrudnianiem osób z różnych grup wiekowych.
Firma otwarta na zarządzanie wiekiem w ramach swojej bieżącej działalności powinna posiadać uregulowane – zarówno na poziomie procedur i regulaminów, jak i dokumentów strategicznych firmy – kwestie z tym związane. Z jednej strony wiązać się to może z przeprowadzeniem analizy szans i ryzyk biznesowych w odniesieniu do potencjalnych klientów/klientek firmy z różnych grup wiekowych, z drugiej zaś – prowadzeniem świadomej i zaplanowanej polityki kadrowej ukierunkowanej na sprawne zarządzanie wiekiem w oparciu o posiadane zasoby ludzkie.
 
 
 
15. Osoby dojrzałe jako potencjalni klienci/klientki firmy.
W wyniku zmian demograficznych oraz zmian cywilizacyjnych regularnie wzrasta liczba osób dojrzałych. Jest to zarazem grupa, która w najbliższych latach stanowić będzie rosnącą grupę potencjalnych klientów/klientek. Firmy w sposób elastyczny powinny reagować na to zjawisko, dostosowując ofertę swoich usług i produktów do potrzeb tej grupy wiekowej, a także informując w ramach komunikacji zewnętrznej otwartość na tę grupę klientów/klientek. 
 
16. Uwzględnianie potrzeb pracowników/pracownic opiekujących się zależnymi członkami rodziny.
Firmy oferując swoim pracownikom/pracownicom rozwiązania wpisujące się w politykę work-life balance powinny mieć na uwadze także te osoby, które napotykają na trudności związane z pogodzeniem pracy zawodowej i życia osobistego w związku z koniecznością opieki nad zależnymi członkiem rodziny (np. schorowanym rodzicem, niepełnosprawnym członkiem rodziny).
 
17. Niesprowadzanie zagadnienia zarządzania wiekiem wyłącznie do osób powyżej 50. roku życia.
Zarządzanie wiekiem to proces zarządzania zasobami ludzkimi uwzględniający fakt różnych potrzeb pracowników/pracownic wynikających z ich wieku. Fakt zatrudniania osób młodych czy w średnim wieku również oznacza konieczność zarządzania wiekiem. W przypadku osób z niższych kategorii wiekowych rozwiązania z zakresu zarządzania wiekiem sprowadzać się mogą do propozycji działań czy programów umożliwiających pogodzenie życia zawodowego z osobistym, w tym rodzinnym, edukacją, rozwojem hobby i zainteresowań.
 
 
REKOMENDACJE DLA ADMINISTRACJI CENTRALNEJ:
 
1. Opracowanie kalkulatora kosztów dla firm pod kątem zatrudniania osób 50+.
Firmy wciąż posiadają niewystarczającą wiedzę na temat korzyści wynikających z zatrudniania osób w różnym wieku, w tym osób powyżej 50. roku życia. Braki te dotyczą także podstawowej wiedzy kadrowo-płacowej. Administracja centralna powinna dołożyć starań, aby opracować kalkulator, na podstawie którego firmy – zwłaszcza małe i średnie – będą w stanie zidentyfikować wymierne korzyści finansowe wynikające z zatrudnienia osób powyżej 50. roku życia. Kalkulator powinien być dostępny w internecie a korzystanie z niego powinno być bezpłatne.
 
2. Promocja dobrych praktyk z zakresu zarządzania wiekiem.
Zarządzanie wiekiem wciąż postrzegane jest przez polskie firmy jako zjawisko abstrakcyjne, odrealnione od krajowych uwarunkowań biznesowych. Rekomendowane jest promowanie dobrych praktyk z zakresu zarządzania wiekiem, które w sposób niestereotypowy przedstawiają osoby z różnych grup wiekowych, wskazujących zarazem na praktyczne – finansowe i pozafinansowe – korzyści z tego wynikające. Ważne, aby przedstawiane przykłady były konkretne, szczegółowe, a także osadzone w krajowym kontekście społecznym i gospodarczym.
 
Materiały ze spotkania:
 

Fot. Wojtek Gadomski

 

Serwis internetowy Diversity Index używa cookies i podobnych technologii. Więcej informacji w Polityka cookies

^ Wróć na górę